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发表时间：2019年8月

赛龙舟是中国传统的多人运动项目之一。一支龙舟队，既需要一个掌舵人控制方向，不偏离目标；又需要一个鼓手控制节奏和速度，保证有效行动力；还需要20个体能过硬的划手通力协作，步调一致，以发挥最大效力。其实一家单位（企业）的执行力也可以同样类比：领导决策层即舵手，只有目标一致，才能在前进的过程中不偏离方向；管理层即鼓手，可以通过制度去控制前进的速度和节奏；其余人员皆为划手，通过舵手的指引、鼓手的督促，在确定目标、步调一致的前提下，才能发挥最大效力的行动力，也就是执行力。

何谓执行？从个人角度来看，执行即行动，指把想法变成行动，把行动变成结果，保质保量完成任务，不折不扣得到结果。从组织角度来看，执行是指贯彻、实施，即将战略落到实处。执行力即行动力，是指将想法落实的能力，将战略贯彻落实完成预定目标的能力。

影响执行力的三要素：目标方向、能力大小、接口问题。团队执行力有效的前提是明确职责和工作标准，即每一个人应当知道自己干什么、干成什么样。同样的工作，不同的人有不同做法，效率有快慢之分、质量有高低不等，这取决于个人的现实能力表现以及未来能力的发掘。团队各成员的工作联系紧密、环环相扣，需要沟通协作，确保接口无缝对接，避免返工、延误、重复作业的现象。

当前，地勘事业单位整体执行力的表现并不尽如人意，主要问题可以从以下三个层面来分析。

一是执行者层面：一部分得过且过，不想做、不主动，就等着安排工作；一部分漫无目的，没有计划、没有方向，一味盲目工作；一部分当一日和尚撞一天钟，做事情按部就班，没有创新、没有突破；一部分能做但做得不够好，也就是有主动性但绩效不高。二是领导者层面：有的在面临挑战和困难时总觉得“不可能”，没有实现有效激励去发掘、激发执行者的潜在能力；有的在交代任务或安排工作时总以为“讲过了”，缺乏监督意识，没有跟踪检查、及时纠错；有的在面对“我不会”时，没有主动发挥传帮带作用；有的在面对复杂问题时习惯“踢皮球”，缺乏统筹意识和担当意识，拎不清轻重主次或不愿承担风险。三是执行层与领导层普遍存在的共性问题：通常会认为“我做了”或者“他做了”，但没有及时沟通结果，因此并不确定任务或工作完成的是否合格、是否令人满意。而这一切最终导致的就是团队整体执行力低下的结果。

究其原因主要有两方面。                一是客观形势对执行力产生的影响。从“大锅饭平均分”的事业单位，到“半企半事”的公益二类过渡期，最终完全企业化的结构性调整发展趋势来看，由于思想认识、管理模式、人力物资三个方面的转型并没有完全成功，因此现阶段地勘事业单位普遍表现出来的执行力是打了折扣的：有人在等者“一刀切”，有人在观望，不确定“去或留”，有人在骑驴找马……。二是主观意识对执行力产生的影响。一方面来自于个人原因，或受家庭影响或性格使然形成的过于“自我”类型。对工作职责不明，在执行时没有方向、没有标准；工作部署缺乏大局意识、应急处变能力较低；越级或包办管理，造成沟通不畅、信息不对称的局面。另一方面来自于内控不足、内控过余同时并存的矛盾。例如内部审批程序复杂化、审批工作延时性导致办事效率低下；执行制度不严、朝令夕改影响领导公信力和团队向心力；权责利不统一，多做多错、少做少错、不做不错的消极思想依然存在；目标化管理没有层层分解、落实到人，越级或包办管理现象频现。

随着事业单位机构改革进程发展，改革步伐日益加快，地勘事业单位人员何去何从，成为了领导者与执行者最关心也是最闹心的问题。其实只要团队整体执行力够强，企业化也好、保留事业性质也好，都不会对整个团队的士气和力量产生太大的影响。因此，要想在改制进程中立于不败之地，我们地勘事业单位的执行力必须要得到有效提高，具体从三方面着手。                            

第一，提高三个角度的执行力。领导角度，要进一步提高决策力和资源配置力。首先从领导层面到执行层面要统一战略目标，通过刚性制度明晰责任将目标层层分解，落实到位；任人唯贤，人事相宜，人适其事、事得其人、人尽其才、才尽其用。管理角度，要持续提高行动力、沟通力、纠防力。对于领导决策坚决执行、马上行动，发现问题及时沟通，适时进行修正、纠偏。执行角度要不断提高坚韧力、服从力，对于接收的指令或下达的任务，不找借口、竭尽全力、执行到位。                        

第二，提高三个机制的运行效果。一是反馈机制，执行层面在执行过程中发现问题及时反馈上级，积极沟通修正决策错误。二是考核机制要加强问责、检查力度，定期将执行结果对照标准进行检查、复核、有效性评价，并提出针对性的绩效改进建议。三是激励机制重在激发潜能，将业绩考核结果与绩效分配及时兑现，从与之利益相关的方面着手，制定预期、激发潜在能力。

第三，提高内控制度建设的水平。机构设置中，避免多头、多重领导管理层级，确保上下有对接、内外有联系；安排任务，采取一对一责任落实制和逐级汇报制，谁牵头谁负责，避免越级或包办管理；对于流程化工作，结合实际尽量做到操作系统简单化、检查节点化、动作规范化、方案标准化，以避免同样的错误重复出现；在质量、环境、职业健康安全管理体系运行中制定负面清单，增强主动意识、质量意识，明确“红线”和“底线”；明制度、严执行，用法治思维应对机会主义。

总而言之，执行不只是结果，还要关注过程。在执行过程中，领导层面与执行层面的相互信任和及时沟通，能有效避免因决策失误造成的不良影响，而管理者与被管理者之间也更容易相互理解和支持，从而形成更强的团队凝聚力以发挥最强执行力。